公司质量管理人员手册

<h1>&nbsh1;</p> <p>公司质量管理人员 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 </p> <p> </p> <p>　　公司质量管理人员手册（qchandbook)<br>　　序言：<br>　　此书为质量管理概论之必备手册，系全面概述实际运用于质量管理之要点。<br>　　有人说，做质量管理须具备复杂的技能，错了。如果你能理解此书所描述的品管理论的基本概念，你至少可以解决80%的质量问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。现在，让我们与读者逐章来认识何谓理想的质量。<br>　　如何利用此手册：<br>　　首先从头到尾看遍手册，即使是第二遍你也会有新的收获。接着一个月以后再读一遍，你就会发现有些东西的确很实用，结合你的工作，每半年看一遍，你会受益非浅。<br>　　我们希望这本手册对公司的每个部门，无论是直接还是间接部门，都能广泛地被适用。<br>　　内容：<br>　　质量管理的三大基本原则<br>　　质量管理实践的十原则<br>　　第一章、质量管理进程<br>　　1-1正崴公司的基本经营理念与职责<br>　　1-2优良产品<br>　　1-3满足社会的需求<br>　　1-4质量管理是全员的责任<br>　　1-5每个人应对他自己的工作负责<br>　　第二章、如何达成目标<br>　　2-1管理循环pdca<br>　　2-2现况的分析与把握<br>　　2-3目标的清楚设定<br>　　2-490%达成度计划之制订<br>　　2-5计划的执行<br>　　2-6结果的确认与再评估<br>　　2-7防止问题再犯的4大步骤<br>　　第三章、根据事实/数据的科学方法是质量管理的根本态度<br>　　3-1观察事实，搜集数据<br>　　3-2如何搜集数据<br>　　3-3重点性，效果性的分析法（柏拉图）<br>　　3-4特性要因分析<br>　　3-5品质总是有分布性的<br>　　3-6分析资料（一）--层别法<br>　　3-7分析资料（二）--散布图，管制图<br>　　第四章、质量保证的基本步骤<br>　　4-1产品质量与我们工作之间的关系<br>　　4-2作业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化（作业 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ）<br>　　4-3充分的教育训练<br>　　4-4在制程中建立质量<br>　　4-5了解检查的基本功能<br>　　4-6模治具、设备与检验仪器的管理<br>　　4-7「防呆观念的提升<br>　　4-8对异常现象应快速反应<br>　　第五章、品管圈活动的展开<br>　　5-1建立人性化的工作职场<br>　　5-2qc手法与品管圈的关系<br>　　5-3组织编成与领导者的选任<br>　　5-4设定目标与活动展开<br>　　5-5归纳与发表<br>　　质量管理的三大基本原则：<br>　　1.所谓质量者乃是「因应顾客需求，提供令人满意之商品，这是「企业之生命。<br>　　2.质量管理必须从上到下全体人员都确实意识到「质量乃企业之生命。<br>　　3.质量管理乃基于事实，以现场实物去推行pdca管理循环（戴明圈-demingcircle）。<br>　　质量管理实践的十原则：<br>　　1.质量管理，先从正确地掌握、认识现状开始。<br>　　2.从确实掌握自己（自己部门）之好坏状况做起。<br>　　3.「选取1、2、舍弃3、4非兼顾的取向重点。<br>　　4.并非只顾事物之「结果，而是重视其「过程。<br>　　5.以现场、现物、数据去确认、证实「事实。<br>　　6.质量数据中，重视「变异数分布胜过「平均值。<br>　　7.检查并不能制造质量，而是在工程每一阶段中制造。<br>　　8.工作指示及步骤不以口头，而以清清楚楚的标准书进行。<br>　　9.一旦发现异常马上行动，找出真正原因再做出因应之策。<br>　　10.没有比同样失败再发生更糟的，必须彻底预防其再发生。<br>　　第一章“质量管理”之进程<br>　　1-1正崴公司之基本经营理念及职责<br>　　正崴公司以精密机械加工及微电子组装能力掌握开发制造及检测技术，建立全球营销网络，提供客户质量优良之讯号传输与能源处理组件，以信息通讯市场需求为导向，依「真诚、宏观、尽责之理念不断自我超越，以创造企业最佳经营绩效。<br>　　1-2优良的产品<br>　　受到全世界人们欢迎的优良产品是…<br>　　(1)质量优良<br>　　性能良好<br>　　简单舒适的操作<br>　　良好的使用期限<br>　　可靠安全<br>　　外型美观、产品合格<br>　　快速满意的服务<br>　　引以为豪的信誉度<br>　　(2)价格合理<br>　　给客户满意的价格，同时也认识产品的价值。<br>　　维护合理的价格是增加他们的销售额。<br>　　(3)交货迅速<br>　　新产品领先<br>　　充分满足客户的的需求<br>　　稳定交货数量，没有过剩的产品<br>　　1-3满足社会之需求<br>　　世界各地人民的生活标准和思考方式，随着时间的变动而不断地在改变。竞争市场不断涌现新的优良产品。<br>　　人们对其要求的水平也随之而不断改变，因此，今天的优良品，明天可能就会毫无价值。<br>　　如果说以前还可以接受产品的某些不良，但一旦有了更好产品，他们就会摒弃这种低水平产品。<br>　　在你表明对质量之严格要求前，我们来想想看当你可能买到不合格品时,会产生怎样的印象。<br>　　1-4质量管理是全员的责任<br>　　每个人都有品管之责任，谁生产的优良产品？是公司的每个员工，从工人到各个部门最高管理阶层都有责任.<br>　　责任是：<br>　　企划部的人调整市场的需求，计划满足市场需求之商品。<br>　　 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 处的人员就要研究如何达到理想产品之技术方法及材料。<br>　　采购课的人要以合理的价格和充分的时间去采购，保证产品质量所需的零件和材料。<br>　　生产课的人就要用他们带有质量属性的手法去生产每件产品。<br>　　销售课的人则要把这样优良的产品，通过良好的服务介绍给客户。<br>　　这些部门就像一支管弦乐队，在高级管理部门的领导下，奏响优良产品和服务的和谐乐章。<br>　　1-5每个人应对他自己的工作负责<br>　　不合格品怎幺产生的？<br>　　追根究底，它们是手工制造产品。也就是说，即使是不须假藉人手帮助制造产品的全自动化设备，基本上也是由人来操作与维护。当然，我们不是故意生产出不合格品，但问题是“我们不知道，我们的工作哪里出错了”。<br>　　无论如何，我们要诚实、谦虚地观察我们的工作，找出弱点。要解决这些问题，品管基本理论是最适合不过了。让我们共同努力来保证我们工作的成果吧。<br>　　例如：<br>　　当我们问及生产课的人，“你们部门的问题是甚幺？”他们通常会这样回答：“我们有很多的的问题，例如零件不良、设计不良导致于组装困难。”<br>　　你以为这些问题是生产部门真正的问题吗？<br>　　总之，对此问题能否正确的回答正显示了他们对质量管理的理解程度。<br>　　第二章如何实现目标：<br>　　2-1管理循环（plan-do-check-action）<br>　　为了达到我们的目的（例如，减少不良率，控制到一定水平），我们必须进行以下四个步骤：<br>　　(1)我们必须明确目标，确立实现目标之手段。（计划）<br>　　(2)实施计划。（执行）<br>　　(3)观察形势或结果，看它们是否朝着目标前进。（确认）<br>　　(4)当它们没有朝着目标发展时，进行必要的矫正。（改善行动）<br>　　我们把这四个步骤称作「管理循环或是「戴明循环。<br>　　例如：<br>　　由于风的原因，不可能每一支箭都能正确射中靶子。新的管制系统就像一支火箭。瞄准月球、发射、确认飞行的路径以及速度等主要管制点，假如它们不正确了，就修正它们，以确保其能达到目标。<br>　　回头来看，要达到你的工作目的，你的主要管制点是甚幺？<br>　　2-2现况分析与把握<br>　　我们经常做事情没有深思熟虑，到头来又后悔缺乏准备与调查。人生病了，不经过仔细诊断就服药是很危险的。<br>　　我们只有经过体温测量、把脉、有时还需验血、才能知道病情的真正原因，工厂也一样。在我们确定对策之前，必须先透过数据来了解不合格品比率、不良类型扔央a很清楚地从数据中，并且透过群策群力来找出最大问题及其原因。<br>　　2-3目标的明确设定<br>　　其次，确立一个明确的目标非常重要，要建立一个我们想要建立或需清楚认识的理想局面，对集中每个人的精力和工作有很大益处。<br>　　制定目标要与公司的政策和目标相关，有时也为改善工作职场，而单独制定目标。单独制定目标就像体育运动之目标，要把我们的具体情况同对手的最高记录作比较，为达到或明确其它对手的最高记录，我们要正确地制定更高目标。<br>　　2-490%达成度计划之制订<br>　　我们制定计划是为了实现目标，但经常计划却仍是计划。很多时候，周全的计划和准备才能产生好结果。据说巧妇在烹饪前都要作精心准备的。制定计划前，让我们先考虑下列要素：<br>　　制定的计划确实能成功地使目标得以实现吗？<br>　　你能与你的工作相关之人士紧密合作吗？<br>　　考虑过（本文源于文秘城:）具体对策没有？<br>　　是否周密制作记录管制体系，足以得知管制结果和采取之措施？<br>　　现在我们从以下几点来确认我们的计划：<br>　　时间(when）整个时程表以及完成日的设定<br>　　人物(who)谁负责哪部份工作?<br>　　内容(what)我们打算作甚幺?<br>　　地点(where)哪个部份是可优先执行的?<br>　　原因(why)为何必须这样做?<br>　　方式(how)我们如何才能实现?<br>　　2-5计划的执行<br>　　「旺盛的企图心和「良好的手法是不可或缺的。<br>　　要执行计划，每个人都应保持「旺盛的企图心，利用最新的科技选择「良好的方法。<br>　　「旺盛的企图心包括：<br>　　实现目标之坚强意志和积极行动<br>　　和他人密切合作之热情<br>　　完成工作内容之强烈责任感（使命感）<br>　　「良好的手法包括：<br>　　统计方法之应用<br>　　数据收集整理的完全标准化、系统化<br>　　个人知识技能的发挥<br>　　发展个人积极意识和能力必不可少<br>　　要执行我们的计划，确认每个人都充分明了最终的目标是非常重要的。当环境条件有所改变，或发现有严重问题时，最好不要犹豫地改变计划，以免受到干扰而无法实现目标。<br>　　2-6结果的确认与再评估<br>　　开始的时候，每个人都精神十足、信心百倍，到了中途，有时会发生热情消退，甚至无人问津的结果。<br>　　管理领域最重要一环就是“检查”我们必须不断地检查制程和结果。如前所述，制定计划的时候就必须确立管理要素。然后根据这些管理要素去检查结果，并分析过程，才能知道结果的原因是甚幺。针对制程与结果，品管人员应更注重制程的管制。比如：<br>　　每当我们打赢了一场球赛，总会分析过程，看它是因为球艺精湛而打赢，还是由于对方失误而侥幸获胜。<br>　　品管的评估工作，不应是抽象的“对不起，我下次会小心“之类的语言，而是要采取合理的对策去消除不良原因。<br>　　2-7防止问题再犯的四大步骤<br>　　多数的问题对我们部门的人来说，都是经历过的。我们必须采取长久的对策来避免类似问题的发生。为此，采取下面四个对策步骤很有必要。<br>　　(1)首先，我们必须消除包括在库内的不合格品。<br>　　(2)分析和消除不良要因。（如修理模具）<br>　　(3)为了不再发生同样的问题，需建立规则来观察不良要因的变化情形。（如一周检查一次模具）<br>　　(4)建立检测和记录机制，确保对于不良要因的监控能持续性地执行。<br>　　打个比方：<br>　　有位总统发现发现客厅的钟不走了，非常生气；“要是客人来了，给看甚幺？错误的钟点吗？”他的秘书发现是电池用完了，才赶快给换掉。<br>　　现在，她要做的是甚幺？几个月后又会怎幺样？<br>　　我们需要再做什幺呢？<br>　　第三章品管的基本态度是依据事实和资料，科学地深入<br>　　3-1观察事实，搜集数据<br>　　日常生活中，有很多我们谈论的事情并没有切合事实。再说，有时候发生的事情，可能就我们的感觉行事，然而它并非事实而只是个人的一己之见而已。<br>　　如果用这种方法处理问题，就不能科学地进行质量管理，同时也很难改善产品质量或是品管体系。<br>　　首先，我们必须用双眼去了解和观察工作现场及实际之不合格品。当问题发生的时候，有必要立即赶到工作现场察看，这叫做“现场确认”。<br>　　科学方法的基础是用数据和数据来掌握事实。所以我们应尽量不用文字描述，如“我想大概是......”之类的话，来检讨问题。<br>　　3-2如何搜集数据<br>　　为了分析质量，收集能呈现事实的数据是很必要的。<br>　　开始新的工作前，有必要准备好收集资料之体系，因为原始数据比分析更为重要。<br>　　收集数据的话，我们须备有“查检表”，可分为下列两种类型：<br>　　(1)记录用查检表用以记录实际数据和不合格品数，或根据项目来分类。<br>　　(2)点检用查检表为生产优良产品，有很多制程因素如气压、焊锡温度等都需检查。<br>　　这些相关因素之窗体完成以后，要定期检查，同时在窗体上注明“ok”还是“ng”或是相关数据。<br>　　这些记录可充分体现工作职场的实情或产品标准，并且我们可根据记录找出真正之不良原因<br>　　3-3重点性，效果性的分析法（柏拉图）<br>　　我们发现周围很多问题。要用相当有限的时间、人力和物力同时解决这些问题，几乎是不可能的。为了获得最大效益，我们必须知道哪些问题是最重要的，进而按照优先级来全力解决它们。柏拉图对此点是相当有帮助的。柏拉图将较大的项目排在左侧，而柏拉图认为80%的质量问题是从20%的主要项目产生的。<br>　　所以，假使只要针对2或3个主要问题点来解决，建立优先级原则，忽略其它次要项目是有必要的。<br>　　3-4特性要因分析研究（特性要因图）<br>　　为解决问题，了解真正原因及其相互联系是非常重要。例如，我们的汽车煞车失灵就会有很多原因。你能说得多少呢？用得太久、缺少汽油等。<br>　　我们把这些原因画成鱼骨图（特性要因图）。<br>　　大的分枝是影响最终结果的直接原因，中间分枝是大分枝的原因，小分枝又是中间分枝的原因；因此每个分枝都形成了一个原因结果相互关系的格式。<br>　　如果分枝没有原因与结果的相互联系，这个分析图就失去了意义，因而鱼骨头甚至对猫都没有吸引力了。<br>　　特性要因图对我们找出问题原因，组织好相互联系关系有很大帮助。<br>　　3-5品质总是有分布性的<br>　　我们一直都在生产大批的产品、组件和材料。因此这些产品的质量总会有一定程度的分散。<br>　　极好的产品其质量分散程度要少些，不然，我们的用户就会感到不方便了。比方说，规格上讲“这个电灯泡寿命为2000小时”这只是中间值。测试100个灯泡，一些最大寿命超过2500小时，而一些最低寿命不足1500小时。<br>　　我们可以把这种分散现象用直方图表现出来，这样我们就可以知道在最小值为1600小时标准值下的不良百分比。<br>　　品管人员应更重视分散性能而不是中间值。材料、操作和机器等的分散，都可能影响产生质量的分散。让我们从直方图来研究这种分散特性吧。<br>　　3-6分析资料（一）--层别法<br>　　我们生产的任何产品在生产过程或尺寸上都会有分散，各种图示是用来减小这些分散，而且我们还必须了解分散的原因，但最后的数据本身通常说明不了原因。<br>　　能找出原因的一个最现实的方法是层别法，当某一机器的轴的直径超出了范围，且数据是两台机器产生，我们就必须分层地找出与各机器相关的数据。<br>　　然后我们就找出a.b两台机器的不同之处。如果a机的矫正方法不正确，我们就容易把它矫正过来。这就是“分层”之范例，并且如果我们从各方面来分层数据的话，我们就会找出最有效的原因。<br>　　重点：<br>　　(1)分层是基于原因特性要因图。<br>　　(2)从不同角度分层取数据。<br>　　(3)分层后，检查其分散之不同点。（散布图）<br>　　3-7分析资料（二）--散布图，管制图<br>　　(1)散布图<br>　　要了解原因和结果之间的关系（例如：气动扭力起子扭力和空压之间的关系），最方便的是画散布图，原因数据表示于x轴，结果数据表示于y轴，我们可以清楚地看到二者之间的关系，便于我们解决问题。<br>　　(2)管制图<br>　　分散包含各种原因，一个是必然原因（如普通机器引起之分散），另一种是特殊原因（如：由材料的不同质量产生之分散）。我们必须控制好后者，通过管制图找到各种不同的起因。我们来研究管制图，因为如果我们习惯了使用管制图，这对我们的工作将大有益处。<br>　　第四章质量保证之基本步骤<br>　　4-1产品质量与我们工作之间的关系<br>　　每一个制程都要对产品质量负责。例如：即使是较小的操作如检验零件也会导致不合格品的产生，因为手指的油脂会致使生锈，挤压也会导致变形，产生不合格品前，我们应先通过实际样品或实验来分析并找出工作中可能出现的不良之原因。<br>　　只有充分了解了这些具体原因，才能避免产生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之原因，倾听技术工程师就质量重要论题之演讲，对我们同样有益。<br>　　4-2作业标准化（作业规范）<br>　　要生产最小分散之产品，无论甚幺时候由谁完成，都应保持每个制程和程序之一致性。一个人的口头说明和记忆并不总是可信的，因此我们必须规范它们成为“作业规范”。<br>　　不用想象来描绘，这点很重要。我们应实际地找出工作之必须方面，然后把它们作成如“作业规范”。<br>　　工作职场的质量管理从作业规范开始。<br>　　如有更好的方法或情况的改变应修正作业规范，用必要的图例来制作易懂的作业规范，同时应该放在容易取得参考的地方。<br>　　4-3充分的教育训练<br>　　“你知道怎样焊锡吗？”<br>　　“你知道焊锡不良是何时及怎样产生的吗？”<br>　　“你能否完美而无缺陷的作好焊锡？”<br>　　要把事情做得完美需有三个步骤--“知道(toknow)”、“懂(tounderstand)”、及“能做(tobeableto)”。要达到第三个步骤或是成为一个专业作业员，严格的训练确实有其必要性。因此，最基本的从工作职场的操作开始，我们就应接受训练直到能生产出优良产品为止。<br>　　现在我们来思考品管~<br>　　“你知道品管是甚幺吗？”<br>　　“你了解执行品管作业时，哪些部份是较难推动的？”<br>　　“你能否成功地执行品管吗？”<br></p>