扁平化组织的组织模式架构

扁平化组织的组织模式架构h1扁平化组织的组织模式架构h1p本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析提出了扁平化组织的内部组织应以知识团队为主外部组织应以企业间的知识合作特别是知识联盟作为主要的模式架构pp一知识经济和扁平化组织的兴起pp近年来随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强人类社会正在步入知识经济时代正如德鲁克Drucker于60年代在《后资本主义社会》中指出的我们正在进入知识社会在这个社会中最基本的经济资源不再是资本自然资源和劳动力而是知识知识是一种能够改变某些人或者事物的信息information这既包括使信息成为行动基础的方式也包括通过对信息的使用使某个个体或机构有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式Drucker1993知识经济是一个宏观层面的范畴而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化90年代以来伴随着社会经济的重大变化曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代pp1．扁平化组织的特征pp所谓扁平化组织结构就是一种通过减少管理层次压缩职能机构裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织它具有敏捷灵活快速高效的优点在知识经济时代信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构因此扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中通过凝缩时间和空间加速知识的全方位运转以提高组织的绩效其典型特征是1围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构2纵向管理层次简化3企业资源和权力侧重于基层4顾客需求驱动扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力不难预言扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新pp2．西方企业组织结构扁平化的缘由pp自工业革命以来英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式科层制组织这种组织形式以提高劳动生产率为目标特别强调分工其组织结构形式从纵向看是一个等级分明的权力金字塔组织被划分为若干层次处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的等级链控制着整个组织从横向看组织被分解为若干个并列部门每一个部门负责一个专门的工作按照部门的职能各司其职各自独立这种组织纵向是一个以等级为基础以命令控制为特征的金字塔结构横向是一个以直线组织为支柱以部门职能为核心的框架结构它的基本运行法则是上层决策中层管理基层执行这种等级分明分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率提高质量和降低成本的积极效果但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代那时由于信息传递的不畅加上工人受的教育一般不多因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息并对工人实施监督pp90年代以来西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化多层次的金字塔型科层组织已显得笨重迟缓而缺乏灵活性和人情味而扁平化组织是组织模式的根本性改变通过减少管理层次压缩职能机构裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构使得组织变得灵活敏捷快速高效从而使企业在变化莫测的市场经济竞争中立于不败之地正如科特所评价的那样一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位pp3．西方企业组织结构扁平化的理论渊源pp组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 经济学以1937年科斯《企业性质》为开端之后又由阿尔钦德姆赛兹威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃一系列合约的联结的命题指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念通过对公司的流程组织结构文化等进行彻底的急剧的重塑以达到绩效的飞跃哈默认为企业再造就是从根本上打破传统的建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系提出以新设计和重建的作业程序流程作为企业组织结构基础的组织形式美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后新组织的论述认为新组织有网络化扁平化灵活化多元化全球化等特点1997年道赫德总结90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新一类是以降低成本为目的另一类则是以提高企业核心能力为目的的后者突出的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现为使组织更加扁平化更具柔性和创造性pp4．组织结构扁平化对企业管理的影响pp1企业在劳动分工基础上更强调系统观念组织结构扁平化旨在让员工打破原有的部门界限绕过原来的中间管理层次从而以群体和协作优势赢得市场主导地位因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标确定评价系统工作成绩的标准并把企业同各种环境系统更好地联系起来pp2减少中间层导致中层革命美国管理学家德鲁克指出组织不良最常见的病症也就是最严重的病症便是管理层次太多组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次尽量形成一条最短的指挥链面对组织规模的扩大传统组织理论认为由于管理者受精力知识能力经验的限制所能管理的下属人数是有限的因此惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制然而现代信息技术的发展使得信息知识的共享可通过计算机网络得以完成沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少带来中层革命pp3知识的影响力凸现并日益加强扁平化组织中影响力并非完全来自职权知识信息人格魅力等有时往往超越职权的影响范围在决策和日常运作过程中发挥更大的作用pp4灵活指挥统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律但组织相对简单时这一原则显然是合乎逻辑的但随着组织规模的扩大统一指挥原则经常无法实现而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂pp5分权与扁平化相辅相成分权成为一种必然趋势柯达公司总裁罗伯特说过去我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构pp6加大控制幅度信息化计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大从而也使中层革命和扁平化成为一种现实pp二扁平化组织模式新架构pp扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革近年来适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力而且使企业与企业之间的组织模式也在发生变化贯穿于内外组织变革过程的是扁平化组织特有的知识共享和部门组织间的协作pp1．扁平化组织的内部组织模式pp知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础美国著名管理学家德鲁克指出由于现代企业组织由知识化专家组成因此企业应该是由平等的人同事们形成的组织知识没有高低之分每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的因此现代企业不应该是由老板和下属组成的必须是由平等的团队组成的扁平化组织本质上可被视为是一知识体系其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内对组织所拥有的知识信息进行整合创造和管理从而更直接地面向市场面向用户为了支持这种知识信息的整合创造和管理扁平化组织内部不是以职能为单位而是形成一个个动态的知识团队这种团队将个体和组织结合起来促进用户知识的显性化和实体化最终形成完整统一的市场知识和转化机制根本上讲扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理不断释放整体知识能量进而实现企业价值创造空间的创新和拓展pp1知识团队运作的基础团队之所以能成为扁平化组织构造的基础其实是同扁平化组织基本特征相关的在扁平化组织中人力资源成为组织的第一资源而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识信息技能等扁平化组织对人力资源的高要求使得知识员工成为企业知识特别是市场知识和用户知识的主要载体决策中心下移导致的组织分权化和扁平化共同促进了团队代替科层pp2团队成员角色的专家化知识团队运作的目标追求知识信息的共享转化和创新为了达到这种目标真正依靠的只有是自我管理的知识专家这种专家化要求知识团队成员知识的互补性因为团队项目任务的完成需要不同的专门知识例如一个战略咨询项目需要营销生产人力资源等相关领域的知识知识团队成员都应该有自己专长的领域团队任务的完成需要这些不同领域的专家协作协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享转化和传新过程通过不同领域的专家进行面对面的工作交流交叉知识的产生其实就是知识的创新因此知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前提和基础pp3设定团队目标作为扁平化组织特定的知识链主体知识团队必须拥有自己的知识目标同时作为组织的一个基本单位团队的知识目标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化目标因此设定团队目标既是团队的共同愿景有利于团队本身知识的稳固和创新更为重要的是能够实现与组织知识链的有效整合获得知识的协同效应pp4建立支持结构知识团队作为扁平化组织内部的组织基础必然涉及与企业整体的接口在设定团队目标时要求团队目标同企业目标保持一致但在执行过程当中存在许多不可控因素为了进行协调以最大程度发挥团队的知识能量完善团队的外在组织支持结构将非常重要扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心同时有高层知识团队进行协调专家系统进行必要的支持pp2．扁平化组织的外部组织模式pp知识不仅在内部具有分布性导致决策中心下移同时知识还分布在企业外部扁平化组织并非知识孤岛为了更好服务于市场其运行过程中必须吸收供应商客户竞争者和其他外部组织的知识而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上pp1企业的知识合作机制扁平化组织具有知识链构造的特点知识团队就可视为一条知识链团队对内外部知识选择吸收记忆转化创新和产出形成一条无限循环知识流动的链条知识链不仅存在于企业内部团队层次上也存在于组织层次上存在于组织和社会群体之间扁平化组织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的知识联盟还表示不同的扁平化组织之间的关系企业是一条知识链一个企业可以参与多条知识链因而不同知识链之间存在交叉当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时一个知识联盟就形成了pp知识联盟的中心目标就是学习和创造知识特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识或者同其他组织合作创造知识从而对市场用户的需求满足不仅仅局限在企业本身企业知识范围内知识联盟的建立主要是基于组织资源知识和能力的互补性即联盟一方具有另一方不具备的资源知识和能力以实现联盟伙伴共同受益共同服务于同一市场同一用户满足它们的要求因此知识联盟既密切了其成员组织之间的关系有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力也有助于组织之间的知识结合从而创造出新的交叉知识更有益于市场目标用户需要的实现此外知识联盟可以有效地实现联盟伙伴之间的隐性知识的转移如果联盟伙伴之间只简单地传递显性知识那就不需要知识联盟而只需买本书或一套公式或参观了解就可以了所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识其关系就像师徒关系允许联盟伙伴之间的各层次人员进行面对面的交互式学习和交流通过干中学和教中学实现大量隐性知识的交流和渗透达到所需知识的有效转移更为重要的是知识联盟中组织的异质性避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的路径依赖性甚至组织间知识相互激活的可能性远远高于一体化组织内知识相互激活的可能性联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞产生崭新的交叉知识pp2知识联盟的管理第一建立互动学习的模式有效促进隐性知识的转换互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习在互动学习中学生企业可充分接近老师企业不仅可以学到老师企业中的显性知识更重要的还可以学到老师企业的隐性知识如怎样做和为什么这样做方面的知识和技能通过知识联盟建立了互动学习的模式加强了师生间面对面的互动交流与切磋通过干中学和干中教实现了隐性知识的有效转移通过观察和模仿老师如何做学会了做事技巧和那些连老师本人也不十分清楚的知识而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到第二加强有关知识的学习和积累不断提高吸收能力知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力因此企业的吸收能力的大小直接关系到企业能否形成核心能力企业之间的学习效果取决于学习企业三方面的能力认识和评价外部新知识的能力消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力要提高认识和评价外部知识的能力关键是自己要具备一定数量的与外部新知识相关的基础知识因此企业在寻找知识联盟时必须加强自身有关知识的学习和积累不断提高自身的知识存量和改善知识结构要提高消化吸收外部新知识的能力实质上是提高企业内化外部知识的能力企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统以实现外部知识的高效转化将内化为企业的知识根植于已建立的知识系统中形成企业特有的知识企业核心能力的基础从而捉高企业内化外部知识的能力要提高知识的应用创新能力必须依赖企业本身的整合能力而整合能力来源于企业解决自身问题实践中的不断试错企业要鼓励个人团队不断实践敢于试错以积累各种经验pp第三选择合适的知识联盟的方式保证联盟的时效性知识联盟的目的是学习隐性知识而隐性知识的学习需要一定的时间这样才能产生潜移默化的效果短时间内不可能实现隐性知识的有效转移因此如何选择有效的方式来保证联盟的时效性就成为问题的关键企业应根据自己的現状企业与联盟组织之间的关系和经历等因素来综合选择pp第四加强人力资源配置由于核心能力实质是组织中的积累性学识而学识的载体是人核心能力只有通过组织中人的学习才能获得因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理建立一支支持组织学习过程的人力资源系统p