北大纵横—鲁能集团—鲁能房地产项目公司绩效考

鲁能集团房地产项目部绩效考核体系（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目 施工 文明施工目标施工进度表下载283施工进度表下载施工现场晴雨表下载施工日志模板免费下载 前的准备开始，到竣工验收结束。项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、开发 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ；4、职位调整。第二章考核组织与 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由鲁能房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由鲁能房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；负责协助质量和技术部门对项目的考评；3、负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；4、负责审核各项目负责人制定的项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和考评指标；5、负责审批项目考评结果；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8、处理项目人员的考评申诉。（二）项目公司人力资源管理负责人职责：作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：组织项目管理委员会对项目进行考核；汇总、统计考核数据；对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据；（三）项目经理的职责1、配合本项目考评工作的落实；2、负责帮助本项目成员制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。考核权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见《阶段考评表》和《项目考评表》中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。考评程序阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源管理部门备案。人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副总经理签署意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考

评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预算控制、安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。第三章项目评审与项目经理选聘工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作，根据项目金额大小、工程施工难易程度、实施进度的弹性、人员素质要求、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目调整系数，项目调整系数经总经理办公会审批后确定，项目调整系数用来调整未来该项目参加人员的项目阶段绩效工资基数和项目结束竣工绩效工资基数（参见《集团薪酬设计方案》）。项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信息。符合条件的相关人员报名参加项目经理竞聘，并且制定项目具体实施方案和详细实施计划。除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者的综合能力和素质进行评审。项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，确定项目经理。项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案和计划签订《项目责任书》，由项目管理委员会与项目组共同制定《项目考核表》做为《项目责任书》的附件。《项目责任书》与《项目考核表》送人力资源管理部门备案。项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源管理部门进行招聘项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准。项目立项后，实行项目经理负责制，项目经理到位之后，有关项目的一切安排、协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO规定）等除外。项目考核相关流程和关键活动/指标如下表：流程1、项目评审2、内部竞聘3、项目运作4、项目考评5、奖惩兑现关键活动或指标项目难度评估界定项目经理竞聘标准项目经理竞聘者设计方案项目计划选定经理、成员项目启动准备进度预算质量人力项目阶段考核项目竣工考核项目阶段绩效工资项目竣工绩效工资第四章项目阶段考核项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行考评。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据

得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中一般差得分91-10081-9071-8061-70<60项目经理考评系数阶段划分由项目管理委员会根据项目实际情况确定，以方便考核且具有明显阶段性成果和标志为选择依据，工程项目大体上可以分为基建工程阶段、主体结构阶段、装修装饰阶段和竣工验收阶段。阶段考核流程参见下图：项目阶段考评流程图：期初启动阶段考核项目管理委员会、工程部和相关部门分别与项目经理明确阶段/项目任务计划、考核指标和权重，签订业绩合同，对项目经理与项目成员确定关键业绩指标人力资源管理部门备案工程部派专人对项目进行跟踪/记录阶段/项目结束，相关方完成对考核对象的评分并将相关考核数据报人力资源管理部门人力资源管理部门汇总统计相关评分人力资源管理部门将结果报分管工程部的副总审核项目管理委员会对最终考评结果审批人力资源管理部门将考核结果反馈给项目经理，项目经理将考核结果反馈给项目成员否是否接受阶段考核结束，核算阶段绩效工资考核申诉流程是项目阶段结束对整个项目的考核项目阶段结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的《项目实施方案》为基本依据。项目阶段结束考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%……..……..项目阶段结束对项目经理的考核项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理进行评价，具体考评详见下表：项目经理项目阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理项目管理委员会对项目阶段考核结果65%工程部20%其他相关部门10%平均分项目成员5%平均分工程部对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%阶段总分意见、建议与综合评价注：具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确定，并与项目经理沟通协商一致项目成员对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：与成员沟通效果%团队管理%业务指导%阶段总分意见、建议与综合评价其他相关部门对项目经理阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%关键指标3%阶段总分意见、建议与综合评价注：相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定关键

考核指标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。项目阶段结束后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。项目阶段结束对项目成员的考核项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见下表：项目成员项目阶段考评汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分项目成员项目管理委员会对项目阶段考核结果50%项目经理40%其他项目成员10%平均分项目经理对项目成员阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间项目经理考核指标权重得分综合得分备注关键指标1%关键指标2%阶段总分意见、建议与综合评价注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键考评指标并与项目成员协商一致，形成考评表报人力资源管理部门。项目成员互评阶段考核表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注团队合作%敬业精神%工作态度%工作能力%阶段总分意见、建议与综合评价第五章项目竣工考核项目竣工考核与结果统计项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工考评结果，具体考评表如下。项目竣工考核汇总统计表考核对象考核主体权重得分合计得分项目项目管理委员会60％工程部30%其他相关部门10%项目的综合评价和建议项目管理委员会项目竣工考评表考核对象考核指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%……..%注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目期初确定的关键业绩指标完成情况进行综合评分工程部项目竣工考评表考核人职务/职称项目名称期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与综合评价注：项目竣工后，工程部依据项目期初确定的项目关键考核指标进行考评。其他相关部门项目竣工考评表考核人职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：关键指标1%关键指标2%总分合计意见、建议与综合评价注：其他相关部门在项目竣工时，依据项目期初确定的关键考核指标对项目进行考评。项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与计算项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把各个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：项目竣工考核计算----项目经理考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理阶段1%A150%A

3=A1*50%+A2*50%阶段2%阶段3%………%项目竣工考核A250%项目竣工考核计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1%A170%A3=A1*70%+A2*30%阶段2%阶段3%………..%项目竣工考核A230%项目竣工考核系数的确定项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的竣工考核系数，具体参见下表：项目竣工等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-70<60项目竣工考核系数项目经理和项目成员考核系数的确定：（一）项目经理考核系数的确定：项目竣工后根据项目经理各阶段的考核结果统计计算的综合分值确定项目经理的考核系数，具体参见下表：项目经理等级优良中一般差综合得分91-10081-9071-8061-70<60个人考评系数（二）项目成员考核系数的确定：项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项目竣工考核系数。第六章项目考核结果的整理和应用作为员工绩效工资的发放依据依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考核系数和项目竣工考核系数（详见第四章和第五章）。（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：项目阶段绩效工资＝阶段绩效工资基数×项目阶段考核系数×个人阶段考核系数其中：项目阶段绩效工资基数＝月度基本工资×阶段月数×项目调整系数项目调整系数由总经理办公会依据项目评价表核定（参见《鲁能房地产企业薪酬管理制度》）（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为：项目竣工绩效工资＝项目竣工绩效工资基数×项目竣工考核系数×个人项目考核系数其中：项目竣工绩效工资基数＝（1/2）×月度基本工资×项目月数×项目调整系数项目调整系数由总经理办公会依据项目评价表核定（参见《鲁能房地产企业薪酬管理制度》）项目竣工考核系数详见第五章。作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为“优”、“良”、“合格”、“不合格”四个等级，则将全部员工中年度综合考核系数大于或等于的直接评定为“优”，将年度综合考核系数小于或等于的直接评定为“不合格”。“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，同时将详细的理由向项目管理委员会和该成员本人解释说明。作为员工培训的依据：人力资源管理部门根据项目成员考评指标得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行

改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。作为职位晋升的基本依据：在提升项目经理或其他相关较高一级的职位时，优先在考评等级为“优”的员工中推荐，考评等级为“不合格”的员工不予考虑。特殊情况必须经鲁能集团人力资源部批准。对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评的交流了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和高忠诚度的优秀人员上报公司总经理办公会审批后作为后备人才储备，并进行重点培养。第七章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构项目管理委员会是项目人员（项目经理除外）考评申诉的最终处理机构，一般申诉由工程部负责调查协调并提出建议，项目经理申诉由分管副总经理负责调查、协调并提出修改意见。申诉受理（一）人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日内做出初步调查，根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门移交给工程部，对员工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或其直接上级就是否需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不需要调整的，向相关方解释原因。（三）对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源管理部门执行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报项目管理委员会处理。（四）申诉处理答复：人力资源管理部门应在移交申诉申请书后督促工程部明确答复申诉人下一步解决方法，不能及时解决的申诉应及时将情况告知申诉人。工程部在接到申诉后，十五天内必须就申诉的内容组织再调查，并将处理结果通知申诉人。工程部必须在二十天内完成申诉处理或者决定提交项目管理委员会处理。（五）详细流程见附件《申诉流程图》。附件1：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源管理部门初步调查情况是否受理解释原因否是交工程部再调查，是否需要调整否解释原因是定新方案，接受否否是上报项目管理委员会处理直接解决，人力资源管理部门执行、存档附件2：员工申诉表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件3：员工申诉处理记录表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第八章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）由人力资源管理部门留存备查，考评结果只反馈到个人，不予公布。本办法由鲁能房地产项目公司人力资源管理部门制定、修改并负责解释，工程部就技术细节协助解释。本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。