建设工程EPC项目管理经验汇总

建设工程EPC项目管理经验汇总一、EPC项目管理思维1、项目管理要始终从对人性的深刻理解出发，任何一项管理 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 最好直接与利益挂钩。人不都是自私的，但一定都是自利的。2、EPC总承包商要有业主思维，在“负总责、有顶板”的情况下，要把工程当成自己的工程的来实施，抛弃打工者思维。要向优秀的业主单位学习，他们是工程总承包的鼻祖。3、什么是管理？“管”：说明管理具有“强制性特点“，“理”：就是说管理必须按符合逻辑（合理）的原则和方法去进行。4、工程总承包+互联网的新思路，需要互联网思维作支撑，不单单是把互联网作为技术、工具。5、主动拥抱互联网是创新，互联网+就是被颠覆了。6、越早意识到要工程总承包+互联网，会在下轮竞争中占据越明显的优势，会避免进入红海的同质化竞争。7、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮，有三个要点：1）体系流程的落地；2）知识固化升级；3）团队快速成长。8、项目经理经常面临得不到后方理解和支持的局面，应干活、忽悠两手抓，不仅要能埋头干活，还要自带喇叭营造气氛争取支持。9、项目经理要成为项目的网红，要有一帮抛却了收入待遇，还能跟着你的弟兄。10、EPC是基于强信任的建设模式，没有信任的EPC，是不可接受的。很多分歧来自于不信任，而信任关系是建立在相互了解的基础之上的面对现实，在主动加强互信方面，EPC承包商可以做的事情有：1）主动公开项目基本的进度、质量、安全信息，让业主、监理触手可及；2）公开工作流程，获得相关方理解；3）定期主动向业主汇报工作，而不是被要求才行动。4）在消除信息不对称方面，要持续作出努力。二、EPC与业主、监理的关系11、EPC总包单位要想办法，让监理单位与其一起共同面对施工单位，形成工作的互补和加强关系。目前体制下，监理单位一般会因与EPC总承包人员投入的不对称，产生心理的不平衡，EPC承包商要着力解决这个不平衡的思想。比如，形成一种联合监督施工分包的机制，同时减轻双方的管理工作量。12、可以想办法在提高业主满意度的时候，跟业主协商不容易达成一致的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。13、在质量管控上，EPC要与监理形成加强管理的模式。EPC总包做不到旁站，但是要明确在重大质量和安全环节上必须旁站。14、EPC总承包要承认质量和安全是自己的事，但要想办法监理机制跟监理实现1+1>2的效果。可以将与监理的工作关系及协同方式写进《项目管理实施计划》中，报业主批准。15、质量管理的原则是齐抓共管。16、要确立EPC是项目总指挥的观念，EPC是承包商是乙方，但也是甲方。业主强化EPC的地位，有助于提升EPC承包商的主人翁意识。监理是协助业主进行管理的。三、EPC与施工分包的关系17、EPC对于施工分包单位宜遵循“严格管理、热情服务”的原则。而且要切记的是，严格管理在前，热情服务在后。严格管理最主要的是用 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 进行。18、不少EPC承包商宣扬与施工分包商的“合作共赢”关系，很有可能这两个角色最终的走向并不是合作共赢的关系，而是EPC承包商要将此前旧建设体制下施工承包商的不合理利润给争夺过来。19、传统平行发包的建设模式，施工单位多采取“低价中标，高额索赔”的方式获取利润，EPC模式的固定总价设定了一个顶板，改变了获利途径。实际上是加剧了利益冲突。EPC承包商必然要通过加强管理的方式，挤出本不该发生的工程成本。在管理水平并不能立即提升的当下，这更像是零和游戏。20、考核一定要触及干系人本身的利益。21、对于罚款，一定要避免对施工单位的罚款，其通过“呼叫转移”转变为收入。要设置针对施工分包管理工作的管理性罚款，让对方无法转嫁。不过，罚款也有策略，可以根据后期满意度部分返回。但不宜全部返回，毕竟过去有过错。22、要激发积极性，必然要充分了解人性。了解的深，不等于管的深。23、劳务最害怕的是窝工和高于合同的质量要求。24、对于安全培训，不要把培训当成目标，要把洗脑当成目标。专项培训，每次不宜超过半个小时，可采用播放短视频的方式增强趣味性，增加讨论环节促进理解。25、对于隐患排查治理，不仅要关注关闭率，更要关注重发率。重发本身就是带来深层次原因的更严重的隐患。26、安全管理培训要多层次，中高层主要培训法律法规，作业

人员则是有针对性地培训具体作业的安全注意事项。27、红线要转化为人人可触摸的内容。28、要关注施工分包商对其工人的关怀程度，最好将相关人性化措施写进施工分包合同，如对基本的住宿条件进行约定等。四、项目管理策划29、策划是思路与细节管理的纽带。有些领导，有的是思路，但是无法落地。执行层又常易陷入具体细节之中不顾全局。这其中的纽带就是策划，重视策划、做好策划才能保证思路落地，执行不会跑偏。30、任何工作都需要进行策划，所有决策都必须有策划文件支持。如果你是一位项目经理，这是你应该让员工具备的基本素质，甚至让每一位管理者养成这个习惯。31、科学的策划源于深入的调研，没有调查就没有发言权。五、合同与风险防控32、总包、分包合同的签订要采用一体化的服务，项目经理尽早介入总包合同的签订，项目部要主导分包合同的签订。33、EPC总承包签订时，由于承包人的弱势地位，很多不能或无法解决的事情，可以在报业主的项目管理实施计划中予以明确。比如，与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等。34、合同谈判是合同签订前最关键的环节，合同谈判事项一旦确定，项目的营利模式也就确定下来，是锁定合同利润的关键环节。35、要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间。合同谈判的重点是：工作范围、职责和风险。要尽可能采用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 合同文件（全面、明确）。36、要有效控制风险，可以通过两种途径解决。1）确定合适的总承包合同价格。根据前期设计文件及其审查意见，结合调查情况，深入分析项目的各种风险，计算出各项风险费用和工期并与业主充分进行沟通协商，最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。要特别注意，审查意见没有落实到最终设计文件所产生的技术风险。2）与业主签订有条件的固定价格总承包合同。以风险共担的原则，在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围。风险是要花钱去解决的！37、采用初始风险清单、风险记录单、风险记录单更新的管理方式进行风险管理。38、参与投标的技术人员有识别和提出风险的义务和职责，避免遗漏技术风险。参与投标的商务人员有对项目管理团队进行合同交底的义务和职责。39、具体的合同管理手段有：1）清晰的项目概述文件；2）初始风险清单、风险记录单；3）工程总承包合同范本；4）充分的合同谈判；5）严格的合同会审。40、合同二次评审会议应邀请下列人员参加：1）投标商务经理/投标项目经理2）管控部门的相关领导3）有经验的其他项目经理41、高水平的合同风险管理在于预控！而不是遇到问题了去救火。救火会造成大量的管理成本，按照合同，没有变化，没有变更地执行完成，才是合同履约追求的最高境界。六、团队能力建设和管理42、可以通过专业组会议的方式，解决流程过长及信息不对称的问题。43、所有的管理工作要依靠组织来进行，个人的力量是有局限的。44、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮不容易推动，问题出在没有找到一个合适的工具或载体。45、EPC项目管理能力提升的4条路径：人才开发、体系建设、项目辅导、信息化建设。前面三项最佳方式是通过信息化建设来落地。46、团队建设首先要善于发现人才，人尽其才。47、很多项目经理只会使用人才，不会培养人才。判断一个项目经理的成就，应把他培养了多少优秀项目管理者列为一项重要指标。48、负面清单是用于提升管理的，而不是用于考核，不宜与绩效挂钩。49、对于总承包项目部及事业部，基本打法要形成文字传承，要积累形成典型施工 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，要积累形成大量的模板和知识经验库。要形成知识经验迭代升级的良性循环机制。50、项目团队对于进度管理工作容易有一个错误的认识：即认为进度管理工作是项目进度经理或项目进度管理部的工作，因此，现实工作中容易出现数据报送随意性大、及时性差的问题。实际上，项目进度管理如果能够起到成效，必须是项目管理团队的集体工作。51、日常的进度管理工作外，进度管理更重要的环节是周期性的项目信息的跟踪和反馈，并进行进度计算，预测项目的可能完成时间。52、奖励要向有创造性的贡献者倾斜。管理者的绩效工资对应的是常规的本职工作，这部分不应获得奖励。53、质量、安全管理的关键点要与WBS相关联，用进度计划来驱动各项管理工作。5