大型项目管理经验分享PPT精选文档

李晓明大型项目管理经验分享本人大项目管理经历项目名称起止时间参与角色项目金额西林钢铁集团ERP项目2001.11—2002.5成本系统分析员总:500万软:200多万双鸭山矿业集团ERP项目2001.9—2002.9项目后期接任项目经理总:500万软:200多万鹤岗矿业集团ERP项目2002.3—2003.4项目经理,后期担任公司项目总监兼管该项目总:1100万软:500多万七台河矿业集团ERP项目2003.8—2004.5担任公司项目总监兼管该项目300万哈尔滨社区信息化项目2005.4—2006.4软件部经理兼管该项目90万黑龙江畜牧业监测预警项目2007.8—2008.5软件部经理兼管该项目150万1、基本概念和特点。2、项目管理现状及原因。3、如何管理好项目。本讲概要1、基本概念和特点。什么是项目？工作分为两类：重复性、持续性的工作，称为运作(日常工作)。独特性、一次性的工作，称为项目。项目是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。判断下列工作是否属于项目A学生上课B学生准备第二学年结业考试C2008年北京奥运会D银行周末照常营业B\C项目的特点一次性项目有明确的开始时间和结束时间。独特性项目要完成

的是以前未曾作过的工作。目标的确定性（时间、需求、利润）过程的渐进性成果的不可挽回性组织的临时性(项目组)成功项目标志满足时间要求满足预算要求满足质量要求客户接受（成功的项目使企业名利双收）2、项目管理现状及原因。软件项目管理的现状国际国际权威统计机构数据显示,2007年统计 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，只有26%软件项目成功，不幸的是，74%都是失败。国内中国计算机报报道：在为政府和企业做相关应用软件的实施成功率不超过30%。软件项目失败原因分析(1of2)复杂的软件项目本身特点项目管理能力具有中国特色的行业需求软件项目失败原因分析(2of2)不切实际的时间安排不恰当的人员配置破坏性的需求变更低质量的工作相信奇迹软件行业正确认识技术不断更新总是在接触不同的业务对于陌生的业务每每还需要提出流程重组建议所开发的软件是用户工作的工具，时时在用，若需求出问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，纠纷难免—与硬件网络工作本质不同精通技术、新业务理解能力强、 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达沟通能力强—成才不容易3、如何管理好项目。项目需要管理大型项目成功难度大项目对于企业生存和发展的重要性项目需要管理什么是项目管理？项目管理是指把各类资源结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效

的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。参与软件项目的各类角色项目管理的过程(1of2)了解需求阶段内部研发阶段项目实施阶段立项阶段调研阶段需求分析与确认阶段详细设计阶段编码测试阶段安装培训试运行阶段验收阶段项目管理的过程(2of2)在企业技术实力足够的前提下，前三个阶段的运作成功与否直接决定项目的成败，也就是说前三个阶段是软件项目过程中最重要的，需要我们足够重视并投入大量的精力。认识误区：软件就是编程序，只要技术实力过硬，什么项目都不在话下。（不重视管理、调研设计）正确认识：管理水平分析设计水平技术水平立项阶段(1of2)阶段界定：正式签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 前，项目可行性分析参与人员：销售人员、售前工程师、项目经理参与人员工作能力要求：调研沟通能力、预算前瞻能力该阶段输出：项目可研报告或立项报告。应涵盖的内容包括—需求 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、项目计划（资源、预算、进度）、经济与社会效益分析。立项阶段(2of2)存在风险：为了拿单忽略以下问题—大的模块需求未了解清楚，客户存在需求的不确定。后果—项目拖期乃至失败。调研阶段(1of2)阶段界定：正式签订合同后软件功能详细调研不达目的决不收兵！

！！参与人员：系统分析员、项目经理参与人员工作能力要求：调研沟通能力、细致、耐心（举例：畜牧预警项目）该阶段输入：项目可研报告调研问卷。该阶段输出：调研报告。调研阶段(2of2)存在风险：外行领导内行（瞎指挥）限定调研时间过短；调研人员不够耐心草率结束。（举例：双鸭山ERP项目）客户类型：积极的客户不积极现有关系可沟通的客户不积极现有关系不可沟通的客户不存在完全不配合的客户需求分析与确认阶段（1of2）阶段界定：详细调研后开发前需求的确认阶段参与人员：系统分析员、项目经理参与人员工作能力要求：调研沟通能力、细致、耐心、韧性该阶段输入：调研报告。该阶段输出：需求分析报告、需求分析评审报告、需求分析确认单（客户签字）。需求分析与确认阶段（2of2）存在风险：不敢于叫真，为了签字容忍客户提出大量的需求，并且这些需求或对于客户的工作来说可有可无，或超出合同规定的范畴过大。造成项目投入加大，项目拖期。详细设计阶段阶段界定：需求确定后功能与数据库设计。参与人员：系统分析员、项目经理参与人员工作能力要求：经验、细致、耐心该阶段输入：需求分析报告。该阶段输出：详细设计说明书、详细设计评审报告。存在风险：经验不足，不够细致。控

制编码测试阶段阶段界定：软件生产。参与人员：程序员、系统分析员、项目经理参与人员工作能力要求：技术能力、细致、耐心、效率、系统分析员与项目经理的责任心（举例：双鸭山ERP项目）该阶段输入：详细设计说明书。该阶段输出：软件产品、测试报告、系统使用说明书、系统帮助。存在风险：程序员控制不力，进度质量无法保证。安装培训试运行阶段阶段界定：软件编制完成，进驻客户单位实施。参与人员：部分程序员、系统分析员、项目经理参与人员工作能力要求：技术能力、韧性、系统分析员与项目经理的机智与谈判能力。该阶段输出：软件修改记录确认单存在风险：需求大量增加，项目周期延长与成本加大；大部分原因来自前期工作没有做好。项目成败的核心因素（1of3）需求用人足够的人员并搭配合理适当的人分配适当的任务选用责任心强的人（奖惩果断及时）时刻保持项目组人员的士气项目成败的核心因素（2of3）风险规避风险规避==风险控制要建立严格周密的风险控制规范1、所有人必须填报计划与总结（程序员日报计划与总结、系统分析员周报计划与总结、项目经理月报计划周总结）项目成败的核心因素（3of3）2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消耗大量的时间与成本，事中控制才

是最关键的（里程碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中，事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶段测试。******控制好过程才能取得好的结果******软件项目成员能力A、配合售前工作，包括售前调研、编写方案、标书技术部分。B、调研，编写需求分析报告，编写详细设计说明书和数据库说明书，技术指导。C、代码编写，数据库操作，测试。D、项目实施，培训。E、项目后期维护。程序员:C系统分析员：B\C\D\E售前工程师:全部具备项目经理的技能要求优秀的领导能力超强的业务解读能力运营项目管理知识的能力高效的激励能力非凡的沟通能力快速解决问题的能力风险控制能力各阶段时间比例调研、需求分析与确认阶段：30%详细设计阶段：30%编码与测试阶段:40%理工迎新项目现阶段任务：系统调研。系统本身与调研过程有一定难度。新生档案数据从哪里来，是否本系统要有自己的档案数据库；哪些功能与校园卡系统关联，关联到什么程度；与财务关联到什么程度等等。总体规划：系统调研清楚后，按照标准的项目流程运作，控制好风险，保证按时保质保量完成。