XX公司的人才梯队建设储备方案

XXX公司人才梯队建设 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一后备人才梯队建设概要一建设类别1针对中层梯队人才在职骨干管理层人员精英计划2针对骨干管理梯队人才在职骨干操作层提升计划3针对骨干操作梯队人才在职操作层人员发展计划二建设原因1公司发展战略要求为提升公司服务品质塑造公司品牌形象需要有一批专业化职业化素质化过硬的人才库做支撑2职业团队建设要求通过人才建设 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 提高团队的市场竞争力3人才状况学历水平硕士学历占09本科学历占32大专学历占103中级职称以上员工占57离职率2011年离职率345三建设目的1将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系通过实施基于公司发展战略的培养计划发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用2指导和规范后备人才梯队的培养工作建立后备人才的造血机制3解决如何尽快发掘培养新干部的问题四建设原则1选有所用的原则进入后备管理人才库的人员应有明确的任用职位2持续性原则后备管理人才培养工作采用周期式培养方式保证优秀人才生生不息3共同培养的原则培训方案由实施主体单位制定公司各部门及项目作为培养基地共同实施培训工作4人才共享推荐部门项目优先选用的原则推荐部门项目因业务发生变化等原因没有任用的公司可帮助推荐任用5三个性需要体现层次性由低级向高级逐步深化逐渐递进性层级间的系统性五组织形式1公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作并为各部门项目人才培养工作提供支持2各部门项目负责所在部门项目的后备人才培养并配合人力资源部实施相关人才培养工作3具体分工为公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作各项目负责骨干操作层的培训工作二后备人才梯队建设程序一战略地图请参见附件一二甄选程序1梯队人

员选拔 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 中层梯队人员1认同企业文化品德端正上进心强责任心强纪律性强团队意识强2知识面广业务技能较强3学习能力突出思维有逻辑工作有条理4善于沟通交流善于抓问题要点善于给出解决方案5性格开朗处事沉稳考核优异6大专以上学历工龄6个月以上管理梯队人员1认同企业文化品德端正考核优异业绩显著业务娴熟2具备从事本专业行业的专门知识和技能3有较好的沟通能力和团队意识4高中以上学历1年以上工龄绩效考核优异者保洁绿化人员学历可适当放宽要求骨干操作层梯队人员1认同企业文化品德端正考核优异业绩较显著2在所在岗位序列内业务技能熟练3具备一定的沟通能力和团队意识愿意进行自我提升4高中以上学历1年以上工龄绩效考核优异者保洁绿化人员学历可适当放宽要求2甄选程序 储备级别 骨干操作层梯队班 管理梯队班 中层梯队班 甄选程序 骨干操作层 骨干操作层新入职管理层员工 管理层员工 报名 自荐他人推荐公司核定 初选 参照梯队人员选拔标准进行人员初选 复选 由各项目自行组织安排 笔试岗位基础知识测试性格测试 笔试行测性格测试MBTI无领导小组讨论 决选 人力资源部组织专家团队进行面试专家团队由各序列专家及公司中层管理人员构成 由中高层管理人员面试 公示 甄选过程应公开公正选拔结果将通过公司OA平台公示且公示时间不应少于一周 结果 公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库        3特殊人员的进入凡2009-2011届公司及集团级优职XXX公司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中无需进行筛选三后备人才梯队建设培养实施一培养原则1人力资源部制定人才梯队总体培

训计划计划的制定必须遵循以下原则需要体现层次性逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性2培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门项目采取分工协作的方式来实施培养计划二实施方式1培养模型TACTTACT是以教育培训Training个人提高self-Arise导师辅导Coaching行动学习Taskassignment为核心环节的后备人才培养体系2具体培养方式请参见附件二三 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 来源1公司发展战略文化导向及管理政策要求2职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划个性化重点内容的参考依据3梯队人员自身专业提升需求自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证4公司内部举办的各类专业序列培训课程四培养内容1公司安排共性需求管理基础知识管理技能自我管理管理他人管理团队管理工作等2个人选择个性需求业务能力短板管理实务操作项目管理成本管理品质管理等3社会组织社会培训机构学校举办的各类管理培训专业序列培训学历提升培训等五过程管控1沟通机制加强与后备队的沟通了解其所思所想并及时解决相关问题解除其后顾之忧2反馈机制及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管3考核机制实施阶段性考核对优秀者给予表扬激励表现一般者给予相应要求和压力六培养考核1整个培养过程采用学分制梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分2考核结果运用实施季度考核考核得分在末位者予以淘汰考核得分前3位者予以奖励3每位梯队人员必须确定一位培养导师培养导师根据培养目标每月对培养过程进行效果反馈记录定期向人力资源部报备人力资源部进行跟踪整理 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 培养效果以便及时做出方案调整四后备人才梯队建设激励通过激励管理团

队以达到积极培养梯队人员为公司规模发展奠定良好人才基础的目的根据考核结果对培养导师实施激励共分为以下四类 考核类别 梯队 培养导师激励 备注 A类 考核前3名者后期得以晋升 季度考核时给予每人1000元的现金奖励梯队人才晋升后给予1000元现金奖励 季度考核奖罚在考核后进行晋升奖励在晋升后进行C类人员可根据情况调整至1-3名 B类 考核结果合格 无 C类 考核结果倒数1名取消梯队培养资格 罚款500元        五退出及处罚机制1梯队人员在培养期间岗位发生调动可进行梯队的更换但不添加新成员2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象立即停止培养并取消其梯队人员资格3未准时或未向人力资源部提交名单相关报表或其他要求提交的文件对相应梯队人员或负责人处以100-500元的罚款六约束机制相关规定参照《培训管理作业指引》进行七梯队人才培养计划推进表 序号 时间 关键点 1 2012-3-30 梯队人才培养方案报批完成 2 2012-4-6 梯队人才培养方案公示阶段 3 2012-4-9至2012-4-20 完成梯队人才初选工作 4 2012-4-23至2012-4-27 人员公示阶段 5 2012-5至2012-9 集中培训阶段 6 2012-7 季度考评 7 2012-10 季度考评 8 2012-10至2012-12 自主学习实践阶段 9 2012-12 周期培养结束      八人才梯队培训课程体系表 序列 培训课程类型 培训课程 培训讲师来源 中层梯队班 综合能力提升课程 人际沟通技巧时间管理演讲技巧谈判技巧TTT讲师培训等 外部讲师 管理系列培训课程 如何打

造高绩效团队领导与有效授权艺术管理者的角色与管理原则项目管理等 外部讲师 专业系列课程 消防管理环境卫生管理绿化管理工程管理等 内部讲师 管理梯队班 基础能力提升课程 办公软件操作技巧员工职业生涯规划职业塑造之商务礼仪阳光心态与情绪管理等 内部讲师外部讲师 管理经验锻炼课程 团队建设与团队管理训练演讲技巧谈判技巧职业塑造之高效沟通如何成为优秀的讲师等 外部讲师 管理能力提升课程 TTT讲师培训如何打造高绩效团队领导与有效授权艺术管理者的角色与管理原则等 外部讲师        附件一人才梯队建设战略地图 培养管理 出入库路线 晋级管理      附件二梯队人员培养方式明细表 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 骨干操作梯队班 管理梯队班 中层梯队班 教育培训 课堂培训 公司安排个人选择学校组织 《培训总结表》转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理知识技能类相关课程的集中学习与研修 ● ● ● 学历提升课程研修 个人选择 提交毕业证结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动包括各种学历提升和课程研修班如EMBAMBA等外部专业机构组织的公开课论坛交流会等     ● 外部考察 公司安排 提交考察报告转训次数及质量考核 根据工作需要被培养人被委托到异地参加相关的考察参观培训交流等以此增强对标杆企业的学习增长职员见识促进各项创新实践在公司的落地   ● ● 个人提高 交流研讨 公司安排个人选择 提交研讨报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维学习创新通过读书活动团队建设活动等选择相关管理主题

组织研讨进行经验交流与分享 ● ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍获取各方面知识技能及素养的提升 ● ● ● 资格认证 个人选择 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试取得相应资格认证 ● ● ● 导师辅导 一带一导师辅导 公司安排个人选择 提交导师辅导记录 一带一即每名管理人员至少带一名直接的下级人员同时另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人 ● ● ● 高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触定期进行职业谈话   ● ● 行动学习 工作历练 公司安排 提交报告心得案例或考核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目通过实际工作历练促进理论与实践相互结合同时通过发表工作实践案例检验其学习成果主导工作项目次数原则上一年度不低于5次 ● ● ● 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务而由被培养者全权代理上级职务通过对被培养者代理期间的工作的考核提前发现在管理过程中亟待提升的方面以便提前规避防止未来晋升后的不胜任测试次数一年度不低于3次 ● ● ● 见习培养 公司安排个人选择 针对不同层级的后备人才可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习可以参与各类会议决策项目等周期原则上一般分为中级为六个月或一年高级为一年或两年具体见习时间由公司根据实际情况确定 ● ● ● 跨专业实践 公司安排个人选择 在公司允许的前提下且本岗位工作熟练的基础上可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼 ●   ●